Kennzahlen der Instandhaltung für die Messung der Wartungsleistung

Richard Jeffer von RS Group erklärt, wie man effektive KPIs entwickeln kann, um die Wartungsleistung für MRO mit Kennzahlen der Instandhaltung zu messen.

Jedes Unternehmen steht unter dem Druck, seine Leistungen kontinuierlich steigern zu müssen, um Mehrwert für Kunden zu schaffen und die Kosteneffizienz zu verbessern. Instandhaltungskennzahlen helfen die Effizienzfortschritte zu messen. Dies hat zu einer Reihe wichtiger Veränderungen geführt, die sich auf die Wartung auswirken:

Die Outsourcing-Branche für Wartung hat sich etabliert. Dies hat zu einer zunehmenden Trennung zwischen Eigentümern von Anlagen und der unterstützenden Instandhaltungsfunktion geführt. Unternehmen lagern ihre Wartung aus Kostengründen aus.
Die Kapitalintensität der Industrie hat zugenommen, die Arbeitsintensität hingegen abgenommen. Dies hat zu einem Anstieg der absoluten Kosten für Instandhaltung geführt. Aus diesen Gründen nimmt das Management die Instandhaltung verstärkt wahr, sodass es nun häufiger zu willkürlichen Kostensenkungen kommt.
Weil Unternehmen versuchen, die Flexibilität ihrer Anlagen zu erhöhen und Investitionen zu verschieben, wird die Instandhaltung von Kapitalgütern, die einst als notwendiges Übel galt, zunehmend als entscheidend für die Wertschöpfung eines Unternehmens angesehen, nicht mehr nur als Kostenstelle.
Das Wartungsmanagement ist nicht mehr bloß die Konzentration auf Ausfälle und zeitlich geplante Reparaturen; stattdessen konzentrieren führende Organisationen sich zunehmend auf Vorhersagewerkzeuge und Umsetzungsstrategien wie zustandsabhängige Wartung, Fernwartung, elektronische Wartung, zuverlässigkeitsorientierte Wartung und

Total Productive Maintenance (TPM), um die Funktionsfähigkeit ihrer Anlagen zu erhalten und Ausfälle von Komponenten zu reduzieren
Ausfälle in Sicherheits- und Umweltsystemen müssen so gering wie möglich gehalten werden, da viele Sicherheitssysteme über versteckte Ausfallmodi verfügen. Diese erfordern intelligentes Testen und Warten, da sie nur dann erforderlich werden, wenn es zeitgleich zu mehreren Ausfällen kommt

Infolge dieser und anderer Entwicklungen stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die effizientesten und kostengünstigsten Wartungsstrategien zu wählen, mit der nicht nur Wartungskosten minimiert werden, sondern die kompletten Lebenszykluskosten der Produktionsanlagen. Gleichzeitig muss ein wirksames Management der Anlagerisiken sichergestellt werden. Dafür ist erforderlich, dass die Wartungsfunktion mit einer Balanced Scorecard dieselbe Sicht auf unternehmensweite KPIs hat wie andere Teile des Unternehmens, die traditionell eher kommerziell ausgerichtet waren.

Instandhaltungskennzahlen entwickeln

Hier möchte ich aber nicht darüber reden, wie man eine Balanced Scorecard entwickelt, sondern über geeignete Leistungsindikatoren, um die Wartungseffektivität zu überwachen. Die Entwicklung der Wartungs-Scorecard sollte aber den gleichen wesentlichen Phasen wie bei jeder anderen Scorecard auch folgen:

Herunterbrechen der Vision in operative Ziele, diese ausformulieren, so dass auch die Maßnahmen gelenkt werden können.
Kommunikation der Vision und Verknüpfung mit der Einzelleistung
Geschäftliche Planung: Integration von Betriebs- und Finanzplänen
Feedback und Lernen sowie entsprechende Anpassung der Strategie

Wie andere Elemente des Management Control and Reporting System (MCRS) eines Unternehmens sollten auch die Instandhaltungskennzahlen Entscheidungen auf mehreren Ebenen lenken, nämlich auf strategischer, operativer und taktischer Ebene. Der Überprüfungszeitrahmen sollte dabei auf der strategischen Ebene in Monaten oder Jahren ausgedrückt sein, auf der taktischen Ebene hingegen in Tagen oder noch häufiger. Es sollte auch eine Mischung aus nachlaufenden Indikatoren geben, die die Vergangenheit abbilden, und vorlaufenden Indikatoren, die einen Hinweis auf künftige Veränderungen geben.

Welche KPI Instandhaltung gibt es?

Eine geeignete Hierarchie für Instandhaltung und Wartungs-KPIs könnte wie folgt aussehen:

Ziel: Operative Anlagen für Nutzer zu den günstigsten Kosten einsatzfähig halten

Strategische KPIs

Sicherheits- und umweltrelevante Vorfälle bei der Wartung
Gesamtanlageneffektivität (GAE) des Standorts bzw. der Abteilung
Wartungskosten/Wiederbeschaffungswert
Wartungskosten/Gesamtkosten der Umstellung

Operative KPIs

MTBF (Mean Time Between Failures, „mittlere Betriebsdauer zwischen Ausfällen“)
MTTR (Mean Time To Repair, „mittlere Reparaturzeit“)
MTBA (Mean Time Between Assists, „mittlere Betriebsdauer zwischen zwei Eingriffen“)
Verhältnis: Geplante / korrektive Instandhaltung
Verhältnis: Geplante / gesamte Ausfallzeit
„Right First Time“ bei der Fehleranalyse/Verlustbeseitigung
Einhaltung des Budgets
Bewertung von Ersatzteilen nach Kategorie
Linien-/Bereichs-GAE
Effektivität der Abschaltung

Taktische KPIs

Arbeitsproduktivität / Auslastung
Instandhaltungsrückstand / Erledigungsrate von Arbeitsaufträgen
Genauigkeit der Arbeitsplanung
Genauigkeit des Bestands / Veralterung
GAE der Anlagen
Tageseffektivität des Projektmanagements/Planungseffektivität
Abschluss der Fehleranalyse

Die Aufteilung auf die verschiedenen KPI-Ebenen ist wichtig:

Strategisch Kennzahlen der Instandhaltung

Auf dieser Ebene wird versucht, das Risiko sowie die Kosten für die Verwaltung dieses Risikos zu senken. Es gilt, zu verstehen, ob die Ausfallquote sinkt, und sicherzustellen, dass dies zu nachhaltigen Kosten geschieht. Sobald die Risiken unter Kontrolle sind, kann damit begonnen werden, die Kosten für die Risikominderung zu senken.

Operative KPI der Instandhaltung

Auf dieser Ebene werden die spezifischen Indikatoren gemessen, die zeigen, ob man auf dem richtigen Weg ist. Es sollte also die MTBF steigen und die MTTR sinken. Beides zusammen reduziert dann die Verluste bei der Gesamtanlageneffektivität. Indem sichergestellt wird, dass eine „Right First Time“-Fehleranalyse durchgeführt wird und die richtigen Gegenmaßnahmen ergriffen werden, werden Verluste nach und nach beseitigt.

Taktische Instandhaltung KPI

Auf dieser Ebene konzentrieren wir uns auf spezifische alltägliche Aktivitäten im Zusammenhang mit dem effektiven Ressourcenmanagement, der Erledigung von Arbeitsaufträgen, der Lagerverwaltung und rigorosen Fehleranalysen.

Bei den KPI Instandhaltung und Wartung ist es wichtig, dass man zu Beginn nur so viele Indikatoren einführt, wie das Team für sinnvolle Maßnahmen nutzen kann. Diese müssen auch mit den strategischen Treibern des Unternehmens übereinstimmen. In einem Unternehmen, mit dem ich einst zusammenarbeitete, haben wir beispielsweise eine große Zahl von Instandhaltung KPIs für die Verwaltung technischer Ersatzteile eingeführt, obwohl wir die Ersatzteile recht gut im Griff hatten. Allerdings hätte die Effektivität unserer Problemlösung verbessert werden müssen.

Die Definition von Kennzahlen der Instandhaltung kann aufwändig sein

Es kann viel Zeit und Energie darauf verwendet werden, über die Definition von Kennzahlen der Instandhaltung zu diskutieren. Wenn möglich sollten Standarddefinitionen wie aus der BS EN 15341 – Maintenance KPIs verwendet werden:

Wartungsmanager können sich auf einen einzigen Satz vordefinierter Indikatoren verlassen, für die es ein Glossar von Begriffen und Definitionen gibt
Die Nutzung gemeinsamer Indikatoren macht es leichter, die Wartungsleistung und Zuverlässigkeit verschiedener Standorte oder Unternehmen zu vergleichen
Anstatt sich mit Definitionen zu befassen, sollte die Zeit lieber in den wertschöpfenden Prozess der Erstellung der Balanced Scorecard fließen
Generische KPIs werden im Computerised Maintenance Management System (CMMS) oft ohne zusätzlichen Programmierungsbedarf unterstützt
Es gibt keine Diskussionen über die Definitionen von Indikatoren und somit keine Unsicherheiten

Kennzahlen als Benchmark für die Instandhaltung

Die Definition von „Weltklasse“-Ergebnissen für Instandhaltungsindikatoren ist sehr schwierig. In einem anderen Unternehmen, mit dem ich in der Vergangenheit zusammenarbeitete, haben wir ein komplexes Analysetool entwickelt, das den internen Arbeitsaufwand, den externen Arbeitsaufwand und den Einsatz von Ersatzteilen mit der GAE für 20 Hochgeschwindigkeits-Getränkelinien an vier Standorten korrelierte.

Die Daten ergaben dann die Schlussfolgerung, dass geringere Wartungskosten mit einer höheren GAE einhergingen. Die Beteiligung des Bedienpersonals bei der Instandhaltung war ursprünglich im Instandhaltungsbudget nicht einbezogen. Erst als wir diese als Maß hinzunahmen, wurde klar, dass eine hohe Beteiligung des Bedienpersonals zu einer höheren GAE und geringeren Ausgaben für Ersatzteile und Dienstleister führt.

Die nachstehende Tabelle beruht auf den unten genannten Quellen. Alle Kostenangaben basieren auf der Instandhaltung der Anlagen in ihrem „Grundzustand“. Die Kennzahlen Instandhaltung beinhalten keine zusätzlichen Ausgaben, um Abnutzungserscheinungen zu beheben. Die Kostenquoten basieren auf den vollständigen Kosten: Ersatzteile plus externen und internen Arbeitsaufwand.

Quellen: Campbell & Reyes-Picknell – Uptime; Kaplan & Norton (HBR) - Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Kumar, Galar, Parida, Stenström & Berges - Maintenance Performance Metrics: A State of the Art Review; Levitt – Complete Guide to Preventative and Predictive Maintenance; Mowbray – Maintenance Management: A New Paradigm; Parida & Kumar - Maintenance Productivity & Performance Measurement; Sondelini – Useful Key Performance Indicators for Maintenance; Wireman – Benchmarking Best Practices in Maintenance; Verschiedene Artikel – Maintenance & Engineering

http://www.irantpm.ir/wp-content/uploads/2017/08/bsi-bs-en-15341-546-1504067488.pdf